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永昌棋牌导航:人力资源方案

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关于人力资源方案模板汇编7篇

  为了确保工作或事情能高效地开展,我们需要提前开始方案制定工作,方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。那么你有了解过方案吗?下面是小编精心整理的人力资源方案8篇,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

永昌棋牌导航:人力资源方案 篇1

  一、公司人力资源现状描述及三年内规划描述:

  (一)人力资源现状分析

  ******自20xx年成立以来,坚持以人为本的管理思想,重视人力资源开发,采取一系列的举措和政策,稳定人才,培养人才,吸引了许多中高级人才的加盟,基本满足了集团公司发展对人才的需求,初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的发展壮大,业务范围的不断拓展,对于人才的要求也逐渐强烈,尤其是在面临境外员工交替压力下,如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设。

  现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素质、等方面进行分析。

  1.截止至20xx年12月31日,公司有在职管理员工39人(其中返聘1人,临聘2人)。 2.员工年龄、性别结构

  男员工32人,女员工7人,其中25岁以下的员工7人;26-30岁的员工12人;31-35岁的员工10人;36-40岁的员工3人;41-45岁的员工1人;46-50岁的员工3人;51-55岁的员工1人;56-60的员工2人。

  3.员工学历结构

  硕士及MBA学历5人;本科学历23人;大专学历的8人;中专技校3人。

  4.员工职称结构

  至20xx年12月高级职称的4人;中级职称的6人;初级职称的18人。

  5.公司现状分析:

  1)从目前公司管理人员的数量来看,是基本能够满足公司生产的需要,可以覆盖目前公司各项管理工作,但人员的数量较为精简,人员的工作负荷程度较强。

  2)从目前公司管理人员的年龄结构来看基本合理,高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中,较为均匀。应重视对于年轻干部的培养,25-35岁的人员中基本集中了公司中层的干部,是公司的中坚

  力量。

  3)从目前公司管理人员的资质来看,管理人员本科及以上学历占到72%,资质较高,但是受境外管理成本、岗位编制限制等客观因素影响,高中基层人员水平差别较大,单纯靠境外人员储备、培养等手段实现中高层人才梯队建设AB角配备较为困难,不利于队伍建设。 3)人员结构需要进一步优化,高职称人员只占10%,中级职称人员只占15%,公司整体的技术含量偏低,应进一步增加高、中职称的人员数量。

  4)目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的,但是需要进行全面系统的绩效考核设计,充分发挥激励因素,调动员工积极性。 (二)西非公司三年内人力资源规划描述

  1.人力资源理念:人是一切物质和精神财富的创造者,是企业发展振兴的力量源泉,企业的一切管理活动,始终遵循以人为本的管理思想;同时倡导终身学习,不断为员工创造实现职业理想的机会,掌握终生就业的本领。为开拓者搭建成功的阶梯,为进取者提供创业的舞台,创造条件成就员工的理想,为员工创造施展才华的机会,提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 2.人力资源战略和策略

  根据公司的人力资源现状,结合面向未来的发展战略,公司的人力资源战略是:

  1)一定时期内,公司机制的作用大于人的作用;要建立发展、发挥大多数人能力的机制。

  2)关键人才继续以内部培养为主,适当引进职业化人才;同时考虑更有效地利用外部人力资源。

  3)强化协作,营造团队文化,鼓励团队绩效、团队能力。 4)侧重非经济性激励,适当提升经济性激励的水准和有效性。5)重视长期绩效,短期效益服从于长期绩效;强调对人的素质开发和培养。

  3.西非公司人力资源规划

  公司人员定编规划

  目前公司人员的数量较为精简,人员的工作负荷程度较强,随着公司发展精细化程度越来越高,该人员数量无法满足公司发展需要,在保证关键岗位基础上招聘培养管理使用属地化人员。

  公司现有管理员工39人,三年内中方管理人员编制35人,减少4人,属地化管理人员配备10人以上,分布至各部门、项目部。 2)宏观定编制:

  现状:高层(领导层:总经理助理及以上)6人,占15.38%; 中层(部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理)23人,占58.97%; 基层(业务主管及以下、项目其他管理人员)10人,占25.64。 规划:至20xx年,高层(领导层:总经理助理及以上)占10%; 中层(部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理)占20%; 基层(业务主管及以下、项目其他管理人员)占70%,该数据含属地化管理人员。

  (三)人员配置规划

  员工职位确认后,职位调整应按规定统一调整,职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。

  1、人员职位晋升:按职位层级规划,每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例,绩效优异的低层级的员工向上晋升;

  2、人员职位降级:按职位层级规划,每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例,绩效评价差的低层级的员工向下降级;

  3、人员职位异动调整:职位异动是指不同类职位间的调整,不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。

  (四)教育培训规划

  1)第一阶段:20xx年完成培训系统建设,搭建健全的培训管理体系,实现培训工作的全面科学管理,为迈向学习型组织做好基础性工作;通过培训提升员工技能,提高工作绩效,提升员工竞争能力。

  2)第二阶段:(至20xx年)文化建设,塑造西非公司的学习文化,形成良好的学习氛围。

  3)第三阶段:(至20xx年)效益优化,实现学习文化的价值转化,达到文化和效益的双益。

  (五)招聘选拔规划

  1)20xx年人员需求招募计划:总需求:**人预计流失人员:**人预计需招募人员**人。

人力资源方案 篇2

  按照我县统一部署,我县于6月中旬至7月下旬在全县开展农村人力资源调查,为保证调查工作顺利进行,特制订本实施方案。

  一、调查目的

  通过调查,全面摸清我镇农村人力资源现状,建立健全农村人力资源基础台帐和农村人力资源信息数据库,并实行跟踪管理服务,及时、准确、全面、动态掌握我镇农村人力资源基本情况、就业失业情况和社会保障情况,为政府科学决策提供可靠依据,更好地促进新农村建设。

  二、调查对象

  截止20xx年4月30日,永昌棋牌导航:具有本村组户籍的所有人员。

  三、调查内容

  (一)个人基本情况。包括身份证号码、姓名、性别、文化程度、户籍地址、人员类别等;

  (二)就业情况与愿望。包括就业状态、从事的主要行业、就业类型、就业地区、就业愿望等;

  (三)技能培训情况与愿望。包括现有的技能及其等级、希望参加何种技能培训、选择何时参加培训等;

  (四)收入情况。包括经营性收入、工资性收入、财产性收入等;

  (五)参加社会保险情况。包括企业职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、居民医疗保险、农村养老保险和合作医疗保险等;

  具体调查项目详见《如东县农村人力资源调查表》(附件1)。

  四、实施步骤和时间安排

  各村(居、社区)要充分整合各类资源,主动组织调查人员全面采集农户及个人信息,建立农村人力资源数据库、健全基础台账。

  (一)组织发动(20xx年6月28日前)。各村要统一思想,提高认识,全面启动农村人力资源调查工作,积极通过各类媒体向社会广泛宣传开展农村人力资源调查的重要性和必要性,营造良好的舆论氛围。各村要抽调人员,组建入户调查员和信息录入员队伍。入户调查员由包组村干为主,如需另行聘用调查员,则在第六次人口普查员中择优;信息录入员由大学生村干组成,也可聘用未就业的大学生和高中毕业生。

  (二)人员培训(20xx年6月28日下午和7月6日下午)。其中:6月28日下午对入户调查员进行培训,由各村组织调查员到镇参加培训,县人力资源和社会保障局派员讲课。7月6日对各村信息录入员进行培训。

  通过培训,使调查人员准确掌握调查范围、内容、要求,熟悉工作流程,深刻理解各项调查指标的含义、口径和信息录入的操作要领。

  (三)上门调查及信息录入(7月1日-7月20日)。各村组织调查人员上门调查,现场询问农户家庭及个人情况,认真填写《如东县农村人力资源调查表》。符合失业人员及农村困难家庭条件的还要同步填写就业、失业登记等相应表格。严格按照“一户不拉、一人不丢、一项不差”的原则,真实、准确、全面、客观地反映被调查人员的情况。同时,还要对调查人员填写的《如东县农村人力资源调查表》进行核对和关系校核,发现漏填、错填和自相矛盾的项目,及时进行补充和更正,确保采集信息完整、有效。

  各村信息录入员从7月8日起将《如东县农村人力资源调查表》录入电脑。

  (四)跟踪服务。从20xx年4季度开始,村级劳动保障服务站协管员按季走访农户,及时了解农村人口就业变动情况,在《如东县农村人力资源跟踪服务表》(附件2)上进行详细记载,并及时更新数据库,实现动态管理。对就业人员进行就业登记,对失业人员要提供政策咨询、介绍就业、推荐培训、就业援助、创业扶持等相应服务。

  五、保障措施

  (一)镇成立领导组

  组 长:xx

  副组长:xx

  成 员:xx

  各村要迅速建立相应的组织,由村支部书记为组长,辅导员为副组长,其它村干为成员。

  (二)明确工作职责。本次农村人力资源调查工作由镇政府牵头,镇劳动和社会保障服务所负责人员培训、组织实施、督促检查、数据的汇总和上报。村负责调查数据的采集、汇兑、上报、更新和跟踪。

  (三)为提高调查数据质量,将建立调查成果与调查补贴挂钩的机制,镇财政将安排部分资金作为专项工作经费,用于上门调查、信息录入人员补贴等。

人力资源方案 篇3

  减员增效是指员工总量逐年减少,员工队伍素质逐年提高,员工队伍结构逐步趋于合理,人工总成本得到有效控制,劳动效率有较大幅度提高。

  一、如何降低成本

  节约成本提高效益的课题,结合人力资源部实际,我首先分析人力资源部成本的构成;其次分析人力资源中最能产生效益的部门及人员;第三人力资源部本部门的成本控制。从过去、现在及未来进行分析。

  首先从人力资源部经费支出看,最大的部分是薪酬,其次是招聘费,其次是培训及办公费用。因此我们从20-80定律看,增收节支的着重点要根据实际支出的大小分配人力和资源去提升效益。

  针对薪酬控制的大头,本人建议按员工的工作性质及价值创造方式进行分类总量控制。从集团总部来看所有的人员可以分为四类,薪酬激励及费用控制形式如下:

  一类是生产效益型岗位(营销中心、生产运营、质量、基建、技术中心、新能源事业部),这类按经济效益分档定薪酬总额及针对超额部分按比例提取新增薪酬的方式控制薪酬总额,做到业务增长到哪里,薪酬幅度相应增加到哪里;

  二类是业务支撑型岗位(企管、信息、人力资源、财务、审计、环保安防、文宣、党群、办公室秘书),这类岗位按人员总经费根据经营业绩等比例或按历史曲线逐步降低比例的方式控制薪酬总额,变单纯的定岗定编员额控制改为人才高、中、低最佳配置的团队效益控制,其总薪酬及部门人员的配置可以参照标杆企业,做到业绩发展到哪里,人事经费始终得以控制,不断提升人均支撑服务的产值率;

  例如:关于招聘费用,要根据历史数据,测算各级别人员的平均招聘费用,根据任务确立适合的预算。

  关于集团人力资源部的人头费,现在的人员若仅服务于集团大楼的人员,显得冗余度高;仔细研究,飞阳有多位招聘人员、勇飞也有、映红力也有,成立江苏管理中心后,若将整个招聘都整合,任务都分配到位,每个部门都有相应的招聘联络人,则是可以考虑减少编制的;薪酬也是同样,只要审批流程畅通,不必每个子公司都需要专人做,可以1人做几个公司的;再如培训等资源都是可以整合,江苏地区课程开发,培训班组织都是可以一条龙的。

  三类是高附加值高增值岗位(战略规划、研究院、证券、采购、贸易公司、品牌<含企业大学>);这类岗位的薪酬理论上应是高投入高回报的,有的企业在会计上将研发费列入投资而不是成本费用,按易发久影响力培训,制定目标以终为始的理念,针对实现飞阳的战略发

  展目标,更快更高的目标达成,首先取决于对这类岗位薪酬及相关经费投入的增长预期并制定相应的预算,然后才实施,并做好数年实施效果的专项跟踪检查,形成书面的经验总结。这部分人事费根据计划发展指标进行分解,确立预算。专款专用。根据所需要达成的目标定薪酬,又根据实际达成的结果检讨工作成效的高低。

  例如:关于培训费用,除了总额的保证外,尽可能减少在车马、旅行、食宿上的非学习开支,引进的外教要必要和有效,挤出水分。要向培训课程资源、教材、内部培训师的培养上投入。要以建立内部培训资源库来沉淀全集团的知识成果。注重知识的创新。

  四类是后勤服务岗(车队、保洁、办公室会务接待)。此类工作属于常规服务类,尽可能通过服务预算参照历年标准,按工作内容招标的方式,按市场价给予薪酬。按总任务承包而非像科员那样计时来考核。

  二、如何培养人才

  培养人才要高中低手段方法并用,首先要学会识别人才,广纳人才,为人才铺路,加强人才的带教和管理,避免人才过早夭折。

  1.除了管理序列外,重视职称通道,鼓励新进人才加强业务能力的提高;尽快划定各

  专业各层级岗位内部晋升通道;

  2.创造更多让基层员工正式发言、述职、表达、竞聘的机会,使他们更好地展示其才

  华。此项工作宜列入部门会议要项中;

  3.要鼓励新人单独负责一块工作,上级领导要多扶持,少干预,多鼓励,少打击,多指导,少讽刺,创造良好的人才成长环境。每月要列出部分具有挑战性的工作让新人去承担;

  4.每次部门及公司的会议,要留出一定时间,让新人有所准备并能发言。

  5.每次会议要根据各人所负责的任务的重要性大小,分配汇报时间,超时按铃,并罚款1元/次;

  6.注意对专业对口的大学生,在部门内定期轮岗,常半年一轮,复杂些的岗位,一年一轮;在一个部门工作3年以上的,争取安排跨部门轮岗,从而加快复合型人才培养。

  7.加强师带徒等隔级带教培养体制,将大学生一部分先放在各级领导身边当秘书半年或1年,然后再外放到各部门岗位,来自生产经营一线的人员优先考虑转回领导身边培养。

  8.各部门设立经理助理或见习经理助理岗位,承担部门的日常性管理,诸如考勤、绩效、会务、经营预算、外联等某一项工作,检验其成绩,从而为提升新人全面管理能力打下基础。

  三、如何提升产品质量或部门工作支撑的服务质量

  1.提升质量管理人员的专业水平,三年内主管以上人员都应有工程师资质;

  2.优化部门工作的流程,各部门工作推进要有流程化的管控依据,减少不必要的审批;

  3.各部门要适时开展专业技术大比武,以检验专业知识掌握程度;

  4.评先评优时要参考个人贡献及本人收入比,反差大的优先获奖;高管的激励看业绩及股票分红,中层看绩效奖金加期权,只有无职务的专业人员才采用评先评优的方式,不能所有荣誉都归功于掌握最多资源的人。

  5.对管理创新活动要留有空杯心理,各部门针对其他部门提出的合理化建议,唯有纳入部门绩效考核中,安排资源去落实才能真正落地,才能提升部门服务质量。

  6.全年要设立合理化建议的落实奖,对别人合理化建议实施最彻底的得优,对众多建议置若罔闻,拒不改善的要处罚。

人力资源方案 篇4

  一、等地人力资源市场和人才交流工作做法借鉴

  以、等地为代表的人力资源市场在人才开发服务工作推进方面,主要着重积极打通区域人力资源市场,加强合作,开拓区域人力资源协调发展新空间,以市场运作作为主,建设人力资源服务产业园区。这对本地的人力资源开发服务工作推进具有积极的借鉴意义。

  二、本地人力资源开发服务工作推进方案

  (一)目标

  建立完善的人力资源市场综合服务场所及公共就业服务“制度群”,利用人事劳动网完善网络信息发布,实现区域人力资源网络链接。

  (二)基本思路

  加紧拟定人力资源建设目标责任制,制定人力资源市场建设具体实施方案,通过细化分解工作任务,逐层落实目标责任,由本地人事和社会保障局组织、检查、评估、验收。

  (三)措施

  1、提升人力资源开发服务

  内练内功,外树形象,着力提升工作质量及效率,有力推进各项职责工作和领导交办的各项任务逐步实施,树立“以人为本”的服务理念,

  坚持人本服务理念,以促进就业为目的,提升服务水平,提高服务质量,积极为用工单位和求职人员搭建沟通、交流、洽谈的桥梁;推动人力资源市场服务领域的多元化、服务内容的多样化、服务功能的专业化、服务形式的个性化、个服务手段的现代化,打造具有特色的服务品牌,营造诚信为本的服务环境。

  2、搞活政府出资的人力资源

  根据政府出资的人力资源工作推进思路,紧紧围绕“服务民生、促进就业”主线,紧密结合“为民服务创先争优”活动,积极配合开展好以“送岗位、送信息、送培训、送信心”为主题的各项就业援助专项活动,进一步加大政策落实力度。了解推荐、洽谈结合,落实录用人员是否满意,征求用工单位和求职人员对就业服务的意见和建议,对推荐成功的人员积极配合劳动保障监察部门进行劳动合同的督促签订,维护求职人员的合法权益。

  3、有效运作劳务代理和劳务派遣

  打造属于自己的劳务品牌,使劳务输出向深度、广度发展,推进劳务输出工作迈上一个新台阶。拓宽就业渠道,最大限度的开发利用就业岗位和劳动力资源,及时收集好各类企业用工信息,统一纳入市场规范管理,适时满足其用工需求;对外要建立劳务输出长效机制,在设有驻外办事处和劳务密集城市,选择一些大型有保障企业,以企业的用工需求为目的签订长期劳务合作协议。

  4、加大人力资源服务机构影响力宣传

  建立高效完善的信息网络,通过广播、电视、电话、电子屏、报刊、互联网等多种形式为广大求职者与各类用工单位牵线搭桥,切实解决“信息差”的问题,实现就业信息广覆盖、实时共享和方便快捷。

人力资源方案 篇5

  成立分析报告

  近年来,经济快速发展的过程中,把有效配置人力资源作为振兴经济、增强国力的战略选择,在不断完善与社会主义市场经济体制相适应的公共就业服务体系的同时,把鼓励发展职业中介和劳务服务作为促进社会就业更加充分的重要环节,以“增长提速、质量提升、产业发展”为目标,大力实施劳动保障领域的服务业跨跃,逐步形成了公共就业服务与职业中介服务企业双轮驱动的发展格局。

  职业中介服务机构是人力资源市场的载体,职业中介服务对促进劳动力供求均衡、减少劳动力市场摩擦、降低劳动力交易成本方面、促进劳动力合理流动等方面具有重要作用。其中的公共就业服务更能起到提高人力资源市场的透明度、保持人力资源市场的公平、帮助就业困难群体避免陷入不利地位的特殊作用,职业中介服务在促进劳动者就业中发挥了重要的作用。

  目前,职业中介管理机构是由劳动和社会保障部、人事部共同管理。劳动保障部管理机构有五级机构,劳动和社会保障部负责制定政策,省一级就业机构负责进行职业中介工作的宏观管理,地市县以及各乡镇职业中介机构具体实施。以上五级机构,具有层次性,明确性,衔接性,并形成系统性,保证职业中介人员活动的管理有序。《就业促进法》明确要求,政府鼓励社会各方面开展就业服务活动,加强对公共就业服务和职业中介服务的指导和监督。对于社

  会办的职业中介,政府的态度,首先是积极培育和促进发展;同时,在引导行业自律的基础上进行规范管理。社会职业中介是市场的产物,积极培育就是遵循市场规律,尊重其在市场调节中的地位和作用,为其健康成长提供空间和环境。促进发展就是通过政策引导和法律保护,鼓励其提高服务质量,支持其在就业促进中发挥作用。引导自律,以诚信服务、优质服务为宗旨。中国就业促进会组织实施民办职业中介机构诚信等级评定工作,对推动行业自律和健康发展发挥重要作用,依法对非法中介行为进行纠正。各地劳动保障和人事部门联合公安、工商等有关部门加强人力资源市场监管,查处非法职业中介,维护求职者权益,为职业中介的发展壮大提供了良好的市场环境。

  经过几年的发展,人力资源服务对经济的贡献日趋凸现,已经成为服务业发展的重要力量。

  本项目具有良好的市场前景和社会效益,由于本项目契合目前经济发展形势,并且政府在政策法规上均给予了大力的扶持,可见本项目开发前景广阔,投资收益稳定,有长期发展向上的良好趋势,是一个值得投资的好项目。另外,由于本项目的运营成本不高,属于知识密集型行业,以知识咨询和专业性服务为主,因此抗风险能力较强,项目实施后,完全可以获得预期收益。

人力资源方案 篇6

  企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称,它是一种重要的资源,其重要性不亚于设备或资金投资,当然,它的投资回报也将远高于设备投资回报,只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源,人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份,它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作,也不再是仅涉及到人事部门的事情,而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。

  传统的人事管理,是以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理;传统的人事工作,仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作,而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想,认为人事管理是只有投入没有产出的工作,应尽量减少人事管理开支,对人才的流失、员工的异动均不加以重视,更有不少企业高层主管认为,现在失业人口日益增多,无论什么员工离职,均能以更低的代价招到新人。传统的人事管理思想,把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力,认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。

  但随着国际竞争的加剧,企业之间在全方位发生了激烈的竞争,人才的`争夺亦愈演愈烈,人才流动日趋频繁,如何以最低的代价招募到最合适的人才,如何稳定公司现有的人才队伍,如何提升公司的凝聚力,让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务,已成为任何企业都不得不正视的问题。毕竟,现代社会富余的是劳动力,而不是人才。而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实,也验证了这一点。

  要全面提升**的人力资源管理水平,从根本上提高**全体员工的综合素质,让每一位员工都成为公司的利润增长点,让人才队伍成为公司的核心竞争力,不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的,需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识,共同努力。

  首先,管理层要在意识上形成以下三个观念:

  资源观:人力的投入不是一种花销,而是一项投资,这种投资不但能不断产生丰厚的回报,而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管,在做管理决策时,对人力投入持何种观念,将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。

  战略观:现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作;高层决策者在制订企业发展战略时,亦应同步思考未来发展所需要的人力配置,而不应仅仅着眼于目前所需。

  全局观:不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如工作分析、对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情,都推给人力资源部处理的旧观念。

  相较传统的人事工作,人力资源管理工作也在不断增加新的内容:

  1、加强企业内部沟通机制

  在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式,让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通;

  推行述职制度,定期让员工与越级主管面谈,以避免因个别管理人员致使人才长期被压制;

  在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施,鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖。

  总之,人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而要形成一种全新的伙伴式关系,以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。

  2、改善激励机制

  人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。

  谈到激励,许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素,特别是对于高级人才,经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素,他们更看重的是精神财富,追求工作上的成就感,但这一点却往往被许多管理人员所忽视。

  工资、工作条件等属于“保健”因素,它不具有激励作用,只具有保障作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素,特别是对于高素质的人才来说,工作已不仅仅是为了解决生活问题,更重要的是获得社会认同、体现个人价值。

  因此,可定期举办经验交流会,让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享,让大家都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路;在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗;推行参与式的管理;在中秋、五一、国庆等节假日,由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等,都是值得推行的激励措施。

  3、注重员工的职业生涯规划

  企业正如球队一样,虽然可以高薪聘到大腕球星,但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住他们。要想留住人才,不但需要充分发挥他们的作用,还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展的目标,制定实施计划,使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标,让事业来留住人才。在此过程中,还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向,勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因素,在招聘人员的时候,要量需选用,切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。

  4、加强对员工的培训

  培训作为现代企业管理的重要内容和手段,已越来越被企业所重视。

  一方面,通过培训,可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发他们的创造力和潜能,提高企业运作效率和销售业绩,使企业直接受益。

  另一方面,培训也增强了员工自身的素质和能力,让员工体会到企业对他们的重视,认识到培训是公司为他们提供的最好福利,是公司给他们的最好礼物。

  从人力成本看,通过培训提升员工能力使其胜任现有工作,与直接从社会高薪聘请相应人才相比,其费用亦将低得多。同时,从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障,毕竟现在社会上具有足够实力与经验,一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少,如果一味寄望于外部招聘,而不从内部挖潜,将永远面临着一方面无人可用,一方面现有人员人浮于事的局面。

人力资源方案 篇7

  为配合公司全面推行并实现20xx年年度销售目标,加强公司人力资源工作的计划性,人力资源部依照年度的整体发展规划,以本公司现阶段工作情况为基础,特制订人力资源年度工作目标,现呈报公司总经理批阅,请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年年度的工作:

  组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此,人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则,通过对公司未来发展态势的预测和分析,制定出一个科学的公司组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,争取做到组织架构的科学适用,保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

  (一)、具体实施方案:

  1、20xx年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;

  2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见,报总经理审阅修改;

  3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。

  (二)、注意事项:

  1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略,决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分,工作负荷繁重,中高层管理疲于应付日常事务,阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大,工作量大小不均,工作流程环节增多,扯皮推诿现象,员工人浮于事,组织整体效率下降等现象,也同样阻碍公司的发展。

  2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录,而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此,既不可拘泥于现状,又不可妄自编造,每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

  3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性,因为公司组织架构是公司运营的基础,也是部门编制、人员配置的基矗

  (三)、目标实施需支持与配合的事项和部门:

  1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格,人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;

  2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。

  职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一,通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确,也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素,适时调整公司及部门组织架构,进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量,以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基矗详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

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